Ce livre répète que rien de tout ça n’est nouveau. Voilà de quoi vérifier.
Seize titres. Il y en aurait soixante, ça ne prouverait rien de plus. Le plus ancien a soixante-douze ans, le plus récent en a huit.
1954. Peter Drucker, The Practice of Management. L’entreprise n’a qu’une définition valable, créer un client. L’organigramme, la stack et le process en découlent. Publié près de trente ans avant le premier ordinateur personnel.
1960. Theodore Levitt, Marketing Myopia. Les compagnies de chemin de fer croyaient faire du rail. Elles faisaient du transport, et l’ont compris trop tard. L’entrée Le marketing n’est pas de la décoration raconte la même histoire avec d’autres exemples.
1968. Melvin Conway, How Do Committees Invent? Neuf pages. Un système finit par avoir la forme de l’organisation qui l’a produit. Quand une architecture n’a pas d’explication technique, regarde le trombinoscope.
1975. Fred Brooks, The Mythical Man-Month. Ajouter des gens à un projet en retard le retarde davantage. La phrase est citée partout, le livre est peu lu, et il parle surtout du coût de la communication.
1977. Michel Crozier et Erhard Friedberg, L’Acteur et le Système. Le pouvoir appartient à celui qui contrôle une incertitude que les autres subissent. Chez toi, c’est la seule personne qui sait déployer.
1982. W. Edwards Deming, Out of the Crisis. Il chiffrait à 94 % la part des problèmes qui tiennent au système et non aux gens. Le système appartient à la direction. Démontré sur des chaînes de production, chiffres à l’appui.
1983. Andy Grove, High Output Management. Deux autorités coexistent, celle du poste et celle du savoir, et elles ne logent pas dans la même personne. Écrit par le patron d’Intel, ce qui rend l’argument difficile à balayer.
1986. Richard Hamming, You and Your Research. Un exposé d’une heure sur une question simple. Pourquoi si peu de gens font un travail qui compte alors que beaucoup en sont capables. La réponse parle de courage et de porte de bureau, jamais de talent.
1992. Bruno Latour, Aramis ou l’amour des techniques. Un métro automatique parisien. Quinze ans de travail, techniquement défendable, mort quand même, et personne ne peut dire qui l’a tué.
1997. Eric Raymond, The Cathedral and the Bazaar. Écrit pour expliquer Linux à des gens qui n’y croyaient pas. Au passage, il décrit un milieu où la réputation se mesure au travail qu’on donne aux autres.
1999. Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Les meilleures équipes soignantes déclarent plus d’erreurs que les mauvaises. Pas qu’elles en commettent plus. Qu’elles peuvent les dire. Publié dans Administrative Science Quarterly, avec les données.
2001. Peter Norvig, Teach Yourself Programming in Ten Years. Mille cinq cents mots contre l’industrie du apprenez X en vingt-et-un jours. Six minutes de lecture, et c’est gratuit.
2011. Rich Hickey, Simple Made Easy. Une heure sur la différence entre simple et facile. Simple compte les choses emmêlées, facile mesure l’effort immédiat, et confondre les deux produit la moitié des systèmes en production.
2013. Rob Fitzpatrick, The Mom Test. Comment parler à un client sans récolter la réponse polie qui ne sert à rien. Cent trente pages, et la règle centrale tient en une phrase. Ne parle jamais de ton idée.
2017. Marty Cagan, Inspired. La différence entre une équipe à qui on donne des fonctionnalités à livrer et une équipe à qui on donne un problème à résoudre. Deux entrées de la section Produit sortent de cette distinction.
2018. Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim, Accelerate. Quatre ans de recherche, plus de vingt mille réponses. Les équipes qui livrent le plus souvent sont aussi celles qui cassent le moins. Le débat vitesse contre qualité est tranché, avec des données.
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